《“中国服务”与人力资本的关系》[出处:中国旅游报]

“中国服务”与人力资本的关系是一个重要的理论课题。人力资本是“中国服务”理论体系的重要分支，也是实施“中国服务”系统工程中的关键子系统。搞清楚其中的概念及其与“中国服务”的关系，具有重大的现实意义和宝贵的理论价值。

    一、人力资本与“中国服务”的发展逻辑

    (一)人力资本的理论概述

    人力资本源于人力资源又高于人力资源。人力资源是人力资本的“原材料”，人力资本则是人力资源深度开发后的精华;人力资源管理注重人力的开发、使用和合理配置，人力资本管理则注重人的投资、受益和财富的增长。一个现代企业的发展过程，就是将其所拥有的人力资源开发出来，转变为人力资本，最终给利益相关者带来价值。

    人力资本理论经历了由支流到主流经济学的演化过程。1676年，英国古典政治经济学创始人威廉·配第首先关注到智力生产要素的重要性;亚当·斯密则是将人力视为资本的第一位经济学大师;1906年，美国经济学家欧文·费雪第一次明确提出了人力资本概念。他们虽然看到了智力的重要性，但是都没有形成独立的理论体系。第二次世界大战之后，发达经济体转型升级进入到知识经济暨服务经济阶段。20世纪60年代，1979年诺贝尔经济学奖得主西奥多·舒尔茨提出了人力资本理论。他指出：对人的智力开发与投资形成的人力资本是企业利润递增的源泉，是当代经济发展的决定因素。由此，人力资本系统理论、计量模型和管理模式陆续诞生，日益成长为主流经济学理论。

    现代服务经济呼唤科学的人力资本理论。伴随着科技水平的进步和人们生活水平的提高，以共享性为特征的服务经济悄然登上了历史舞台并占据了重要位置。在农业和制造业中，人力可以逐步被机械化工具所取代，而在服务经济中人是绝对不可能被完全替代的，人力资本成为最为重要的生产要素，其中最重要的三大元素是人的智力、心力和体力，这“三力”构成了人们津津乐道的“人力资本”。早期的人力资本理论确立了知识、技能等元素的资本属性。舒尔茨证明了知识是人力资本的“本金”，获得知识需要培训和投资。中期，以1992年诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔为首的西方学者，先后对人力资本的投资形式、途径、收益、分配等问题作了进一步的研究，证明了知识是财富。近期，以知识经济为背景的新经济增长理论采用数学的方法，建立了以人力资本为核心的经济增长模型，证明了知识决定未来。

    人力资本理论在中国受到重视。中国学者前期的研究重点是其产权属性及其确权。学者把人力资本细分为管理型、技术型和作业型人力资本，主张根据不同的人力资源投资金额给予相应的回报;要确定人力资本的产权，建立有效的激励机制，其中一个重要的途径就是将企业的部分所有权授予人力资本所有者。其中的一些观点逐渐被党和政府重视，有些还被采纳，转化为法规性文件。

    (二)心力资本是人力资本的细分和深化

    人力资本理论解决了知识产权等无形资产在人力资源开发中的作用和价值等相关问题，为高素质的智力人才个体及团队群体索取剩余价值提供了理论依据。但是，它的局限性是对禀赋、情绪等自然和社会心理的作用研究不够，对技术型、作业型人力资本关注不多。因此，进入21世纪之后，一些学者开始研究心力、心力劳动、心力产品和心力资本等课题，基本形成了几个主要观点。

    心力是人的自然和社会心理活动力的集成。它突出表现为激情、事业心等现象，既依附于体力和智力，又与之有所区别，有着相对独立性，可以感觉到，却很难触摸到、计量出来。心力劳动就是生产加工心力产品付出的劳动，是人通过心脏的应激状态，使自己的整个身体处于某种紧张状态，生产出产品的过程。心力劳动耗费与体力劳动耗费、智力劳动耗费一起，构成了人类劳动的三大耗费形式。三者在一定条件下，也会相互转化。心力劳动的量能以心力产品价值的大小为计量依据。简单地说，心力产品就是用心做出来的产品，是掌握了客户需求和必要生产知识和技能的劳动者精心制作出来的产品;该产品能够被客户以合理的价格购买、消费并产生物有所值的体验，之后还能发展成为给客户带来物超所值的消费体验。一般情况下，性价比合适的标准化产品能够产生物有所值的体验和满意的心理感受，有创新、有特色的高质量心力产品由于加入了劳动者的主观努力，能够满足客户情理之中、意料之外的需求，所以可以让客户感到“惊喜”。“满意+惊喜”的体验，往往能够增强客户对该产品的美好回忆，培养其品牌忠诚度，增加回头率和重复消费率，增加口碑传播的频次和覆盖率。由此可见，心力劳动与心力产品使用价值的大小显性相关，与其交换价值隐性相关，所以在计量其中所蕴含的劳动量时，不能套用“持续的劳动时间”等传统指标，而要创建新的指标体系。

    心力劳动在一定条件下可以转化为心力资本。心力劳动能力的获取需要一定的自然禀赋和稀缺资源，需要放弃某些当期消费和休闲享受，付出时间、精力、机会、教育培训经费等多项成本。类似的生产要素最终形成心力资本的“本金”。每个愿意用心干好职业工作的劳动者都有可能获得心力资本，打造出心力产品。个人、企业、国家是否善于开发使用自己的心力资本，是其能否成功的决定性因素。经济学家很早就发现了这个规律。英国管理学者凯文·汤姆森认为，企业有两项最重要的资产，第一项是知识，第二项是情绪资本，由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成。这说明，心力资本与高级形态的人力资本相比，更加强调精神和技能因素的增值作用，是人力资本的基础。同时，它有自身的特殊性，即：部分心力资本是自然遗传的。比如，继承而来的非物质文化遗产、祖传绝技、个性禀赋等。因此，对心力资本的估值、储值和增值方式也要进行深入研究，分类制定计量、回报等方式。

    企业使心力及其劳动转化为心力资本的重要手段是点燃员工的工作激情。在心力资本中，经营之神松下幸之助非常重视激情的作用，提出了一个能量公式：能量=能力×激情×思考。激情文化也是微软、苹果等优秀企业独具特色的文化。这些企业都在不断地鼓励员工开发自己的心力资本，为客户更好地服务。

    (三)“中国服务”发展的轨迹服务经济向“中国服务”的发展是一脉相承的。服务经济一般可分为创意性服务业、生产性服务业和生活性服务业。因而，服务经济的产品可分为“智力产品”、“心力产品”和“体力产品”。“智力产品”的特征是知识、经验、创意，主要是由知识渊博、经验丰富的精英按照市场需求和商业规则开发创造的、具有理性的产品;“心力产品”主要是由企业各服务终端的服务人员来完成的。优质的心力产品并不仅仅着眼于规范的服务程序，而应是由服务人员传递给客人的愉悦体验，因此，它应该是具有感性和魅力的产品;而传统意义上的“体力产品”在现代服务经济中则基本属于附属产品。

    服务业大多数产品的生产、消费等环节以分享为特征。智力产品可在不同时空分享。心力产品则是人与人直接在同一时空互动、分享与体验，具有生产与消费同步进行的特征，即：消费者在与服务者的良性互动中，产生出单独消费该种物品所感受不到的、人与人之间的温馨体验。这种回味无穷的温馨体验包含着服务人员生产该物品付出的心力劳动及其创造的附加值，能够引导消费边际效应递增。“心力产品”成为服务经济的主导产品也正是由诸如此类的产品特性决定的。

    “中国服务”无疑属于服务经济的范畴。旅游企业大多属于生活性服务业范畴，此类企业服务产品无一不具有“心力产品”的特征。这是“中国服务”能够在旅游产业中率先实现的重要因素之一，也是党和政府优先发展旅游业，进而带动生活性服务业、生产性服务业和创意性服务业共同繁荣的重要依据。

    “中国服务”产生和发展的原动力是当代中国人的新需求。在后工业化时代，人们对生活便利、个性化休闲和自身全面发展的需求不断增长。满足这些需求的供给呈现出本土化和定制化的趋势性特征。在申办、筹办到举办北京奥运会的过程中，“中国服务”经受了全球最高规格宾客的全面检验，证实“中国服务”是中国现代服务业的国家品牌、形象和体系的集合体，国际水平、本土特色和物超所值是其三大基本内涵，宽广的大系统是其外延特征。人力资本的作用在不断显现，人工成本转化为人力资本的思想、法律等主要渠道已经开通，对于“中国服务”的正面作用正在显现，将来还会向更加广阔的领域扩展。

    打造“中国服务”产品就是在创造服务经济的产品，成功践行“中国服务”一定是以符合“中国服务”特征的高品质服务产品的批量出现为标志的，这已经成为共识。在这一进程中，从产品的开发、设计直到把每一个服务产品呈现给宾客，都无一例外地是要由人来完成的，也就是说“中国服务”产品的水平是由人来决定的。

    要真正实现以高质量的“心力产品”赢得客人，就需要构造以“心力劳动”为主导，以“智力劳动”和“体力劳动”为支撑的运营管理模式。这个全新管理体系的构建是一项十分复杂的系统工程。它的成功建造需要以更新理念，创新机制为前提。企业管理一般有四种模式，即：控制型管理、支持型管理、教练型管理、授权型管理。这四种管理模式本身没有先进与落后之分，适合企业的管理模式就是最好的。本文由于主题和篇幅的限定，只探讨前两种模式。

    在控制型管理模式中，领导者对于员工的工作给予详尽的指令和指导，手把手地教授员工并密切监督其工作的成效。在支持型管理模式中，领导者和员工共同制定目标、制定决策，领导者的角色是推动员工、激发员工的潜力并予以鼓励和支持。这两种管理模式之间的本质区别在于由谁来做决策：控制型模式主要由领导来做决策，支持型管理模式则由领导和下属共同制定决策。两者结合起来，才能取长补短、优化功能。

    二、理论联系实际，开创“中国服务”的新体系

    以首旅集团的实践为例

    首旅集团正在把创新人力资源开发和管理体系作为践行“中国服务”的基本平台，其功能就是要引导并确保服务岗位的一线员工实现“用心服务”。这里所说的“用心”具有两层含义，一是表示要“聚精会神”地服务，二是表示要“充满情感”地服务。

    第一，要重新审视传统的管理架构。传统企业所实行的控制型管理模式虽为人熟知并运用自如，但却不能适应以“心力劳动”为先导的运行模式。因此，需要将控制型管理与支持型管理相结合，并逐步加大支持型管理的成分，否则，就会严重阻碍“心力资本”的生产力的释放。因此，首旅集团从2012年6月开始，开展了涵盖酒店、餐饮、商业和客运等主要业务板块的“中国服务”产品系列研讨培训班。其做法是，每期研讨培训都集中于一个具体的产品，群策群力，制定改进方案，培训一批小教员。仅酒店企业的研讨培训内容就被细分为客房、前厅、早餐、自助餐出品、中餐服务、中餐出品、西餐服务、西餐出品、会议服务等多项科目，参加研讨班的成员是相关岗位的中层和基层管理人员。每期研讨班都从实地观摩优秀的对标企业开始，让学员们对自己所从事的服务工作的“国际水平”形成感性认识，并寻找自身工作的差距，然后由资深专家进行深度解析，并以学员完成所在岗位的服务蓝图的制定而结束，先后历时三个月。学员和所在企业普遍反映，这种针对性很强的培训使得在最基层工作的管理者不仅开阔了眼界，掌握了改进服务质量的科学方法，更重要的是帮助他们找到了在自己工作岗位上践行“中国服务”的抓手。首旅集团还集中各企业高管人员就如何落实这些研讨成果进行体制、机制改革方面的专题研究，以此践行“支持型管理”的新理念。

    第二，要重新审视管理方法，提升职业精神。目前，旅游企业中一线服务人员主要由“80后”和“90后”组成。这些20到30岁的年轻人是在一个完全不同于他们父辈的环境下成长起来的，为了使他们真正做到“用心服务”，企业就需要像研究产品一样去研究自己的员工。对于现在的年轻人来说，工作不仅仅是一种职业，也是一种生活方式，因此个人的生活与工作同等重要。他们钟情于网络，乐于接受新事物。他们大多雄心勃勃，但又缺乏耐心，很多人辞职并不一定是因为工作乏味，或许仅仅因为不喜欢自己的老板……正是这一有着鲜明个性的群体，构成了打造“心力产品”的主力军。因此，要下功夫研究他们、理解他们，走入他们，使企业的管理方式适应他们的特点，让企业文化逐步植根于他们内心并为他们乐于接受，从而使他们在自身愉悦的同时向客人传递愉悦。

    在以“心力劳动”为先导的理念下，首先要形成与提升服务员的职业精神。这方面西方管理实践中有很好的内容可以借鉴：职业自豪感、职业自律性及终生服务等观念的培育十分重要。其次，服务员已不再仅仅是被管理的对象，同时更成为管理者研究和服务的对象。在这个网络推平一切的时代，扁平管理、平等互动已成为企业管理的主流;而这些“新生代服务员”恰是实践“中国服务”的主体，成功践行“中国服务”的“临门一脚”要靠他们来完成。这些年轻员工，需要有机会表达自己的顾虑，建立信心，清除达到目标的障碍。因此，需要参谋型的领导和管理者提供支持管理，选派平易近人的良师或者教练，安抚员工不稳定的心理。

    第三，要把培训工作放到十分突出的位置。高水平的培训不仅可以让员工掌握所从事的服务工作的知识、技能，保障所提供服务产品的品质，还可以使优秀的企业文化深入人心，增强企业的凝聚力和归宿感。

    长期以来，首旅集团及相关企业在创新培训方法，创建科学、专业的培训体系方面做出了一些有益的尝试。比如，首旅建国是首旅集团一家重要的酒店连锁品牌企业，管理运营着80余家5星和4星级饭店，在国内酒店业有着较大影响。2006年，作为建国品牌支撑体系的重要组成部分，公司正式推出了建国服务文化课程——《承诺》。这是一堂面向所有员工的课程，旨在通过课程所传达的理念和展示的技能，向客人兑现首旅建国优质的服务。《承诺》的设计核心来自中国人传统的价值观：有诺必现，一诺千金。其徽标的设计源自中国传统的儿童游戏——勾手。勾过手，即承诺;既承诺，则守信。

    在《承诺》课程获得成功之后，首旅建国开始设计另一个具有首旅建国管理文化特色的培训项目——《责任》，与较早前推出的《承诺》相互呼应。《责任》共分为四个篇章，各篇章的命名取材于《礼记·大学》之中的千古名训，即“修身、齐家、治国、平天下”。《修身》对应管理工作中“如何管理好自己”这一问题，以管理人员在工作岗位上做到“想事、干事、干成事”为设计思路，关注管理人员的自我完善和修炼，围绕“我是谁”，“我该做什么”和“我该怎么做”三个问题展开讨论，解决实际工作中遇到的困惑，并将这三个问题贯穿到所有管理行为和沟通过程的始终。最近，以建设和谐团队，提升团队工作效率的课程《齐家》也已开发完毕并开始在成员企业中推广。

    与课程开发同时，首旅建国还推出了实施培训的《金葵花计划》。该计划把培训师分为初段到九段九个段位。不同段位的培训师有不同的任职资质，需要完成规定的授课小时数以及获得与段位相匹配的专业课程的授课认证才能获得段位。段位越低，其有效期就越短，以此激励培训师不断挑战自己，获得更高的段位。实践证明：这套具有本土特色，同时又具有很高专业水平的培训体系对于建国品牌的发展壮大起到了重要的支撑作用。

    第四，要建立全方位的员工激励机制。员工的工作热情可以通过多种途径予以激发，其中物质激励的重要作用不言而喻。对员工的物质激励除了合理的工资外，“小费”也应该成为生活性服务类企业中员工收入的一个重要来源。长时间以来，由于社会对“小费”的认识存在着一些偏见，特别是模糊了正常获得“小费”和强行索取“小费”的界限，使得“小费”并没有为中国服务文化的创建做出应有的贡献。实际上，只要深入研究就不难发现，在生活性服务业发达的国家，“小费”的作用是积极的。对于消费者而言，“小费”是在享受服务后表达感谢的一种方式，体现出对于服务的尊重和礼貌;对于服务人员而言，“小费”是提供了合格服务后被认可的途径，体现出服务的价值。实践证明，这种良性的互动有利于在全社会形成良好的服务产品并创建优秀的服务文化。实际上，中国的酒店企业一直以来都在向客人收取等同于“小费”的“服务费”，但遗憾的是，此笔费用并没有直接用于对员工服务的激励。要改变这种局面，既需要企业让利给员工，也还需要社会方方面面共同创造条件。为此，首旅集团正在进行研究探讨对策。

    首旅集团重视对员工实施全方位的激励，就是说在重视物质激励的同时，还要研究制定非物质激励手段。中国“官本位”的传统文化使得人们很容易把职务的不断提升当作人生成功的标志，这种观念也对企业产生了潜移默化的影响，具体表现形式就是缺乏鼓励员工在专业岗位上发展的相关机制，使得一些本来可以在专业岗位上有所成就的员工忽视、甚至放弃了对自己所从事专业业务的钻研。众所周知，创建“中国服务”不仅需要出色的企业管理者，同时需要各个岗位上的行家里手;不仅需要出色的企业总经理，同样需要优秀的服务大师、厨艺大师和技术工人等等一线心力劳动者。为了使这些专业的心力劳动者乐于在专业岗位上深化造诣，最终脱颖而出，首旅集团正在研究出台鼓励专业人员发展的系列制度，不断强化“专业崇拜”的氛围，使那些因在自己岗位上潜心钻研而做出成绩的能工巧匠，既能够持续地在专业岗位上有所建树，同时也能够享受到与职务晋升者同样的荣耀与待遇。

首旅集团坚信，“中国服务”的成功一定要与大量的专业人员在各自岗位上的成功紧密相连。

    在创建“中国服务”的过程中，首旅集团还注意向一线服务人员“授权”，这也是实施全方位激励的有效办法。一线员工与客人接触最为直接，企业的服务产品要通过他们来实现，客人的需求要通过他们来满足。然而，在现有的管理架构下，客人提出的一些个性化的特殊需求，往往超出了服务员的处理权限，一般要通过逐级请示后才能实施。这虽然符合相关规定，但却极易因效率低下而引起客人不满，降低服务质量。为此，首旅集团正在结合自身实际，研究如何科学有序地向一线服务人员适当授予权限，以便随机满足客人需要、解决客人投诉，提高服务效率，提升客人的满意度。实践证明，此举在提升服务效率的同时，还具有激励员工的重要作用。

    首旅集团的发展目标是，在服务经济的时代中成为旅游业全价值链的品牌运营商和优质服务产品的供应商。实现这个目标就要打造实施“中国服务”高附加值的人力资本。这个任务艰巨而伟大。首旅集团愿意与同行们共同努力，以人力资源创新管理的理论成果和积极实践，进一步推动“中国服务”的创建工作向纵深发展。

    “中国服务”属于服务经济的范畴，因而打造“中国服务”产品也要靠人，就是靠劳动者用智力、体力，尤其是心力劳动创造服务经济的相应产品。它们的有机结合、协调运作，构成了服务经济中的“人力资本”，形成了以心力劳动为先导，体力和智力劳动为支撑的人力资源新格局。心力资本是人力资本的基础。因此，企业要充分运作心力资本，释放其中的生产力，就要用“控制型”+“支持型”管理的新模式和新方法，不断加强培训，提高员工的职业素质;就要加大激励力度，尤其是非物质激励的力度，鼓励员工当有心人，用心想事、干事、干成事。